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聯(lián)系電話：0915-3356512 投稿郵箱：news@akxw.cn創(chuàng)始人李寧回歸兩年來(lái)，發(fā)起了一系列改革運(yùn)動(dòng)，但仍未能挽救搖搖欲墜的李寧公司。這家擁有24年歷史的國(guó)內(nèi)體育品牌，正深陷迷途。
本刊記者 韓牧 編輯 張厚
即使是“檸檬”，對(duì)李寧公司的態(tài)度也開始發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
在過去的很多年里，一旦李寧被曝出質(zhì)量問題等負(fù)面新聞，這幫李寧的“鐵粉”總是在網(wǎng)上耐心地解釋、辯論，因?yàn)槔顚幵谒麄兊男哪恐惺?ldquo;國(guó)貨驕傲”。但最近幾年，隨著李寧不斷被曝出不可思議的問題，“檸檬”也變得沉默了。
“沒有國(guó)企的命，卻得了國(guó)企的病。”這句話也成為“檸檬”最無(wú)奈的感慨。
最近一次發(fā)生在CBA總決賽中。3月23日，北京隊(duì)以2比0的優(yōu)勢(shì)回到北京迎戰(zhàn)新疆隊(duì)，作為主贊助商的李寧公司本想給球迷一個(gè)驚喜，但卻又一次搞砸了。
在萬(wàn)事達(dá)中心，李寧公司將18000件T恤擺放在每個(gè)座位上，這樣整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)就變成了藍(lán)色的海洋。但是，主場(chǎng)北京隊(duì)球員卻穿著白色隊(duì)服，新疆隊(duì)的球衣顏色才是藍(lán)色，看上去，萬(wàn)事達(dá)中心好像變成了客隊(duì)的主場(chǎng)。
實(shí)際上，李寧公司并沒有搞錯(cuò)，現(xiàn)場(chǎng)的北卡藍(lán)自1995年以來(lái)就是北京隊(duì)的主色調(diào)。只不過，當(dāng)時(shí)CBA球隊(duì)主場(chǎng)球衣的顏色全部是白色，所以北京隊(duì)就將藍(lán)色點(diǎn)綴于白色作為主場(chǎng)球衣，而藍(lán)色則作為客隊(duì)球衣�？墒�，球迷早已忘記這段歷史，他們只知道北京隊(duì)的球衣主場(chǎng)為白色，而不是最早的藍(lán)色。
3月22日，“李寧籃球”官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了一條關(guān)于BTV《天天體育》籃球?qū)ｍ?xiàng)記者劉茹的微博說：“好吧！看來(lái)我們?yōu)楸本┣蛎詼?zhǔn)備的驚喜，確實(shí)藏不到明天了……今天一早，李寧品牌的工作人員就開始加班加點(diǎn)為萬(wàn)事達(dá)中心的球迷座椅鋪設(shè)加油衫，整整18000件！”
但是，這條微博發(fā)出去沒多久就引來(lái)了眾多北京球迷以及同行的罵聲。遺憾的是，一貫高傲的李寧公司不管是負(fù)責(zé)籃球項(xiàng)目的高管，還是CBA跟隊(duì)人員，再或者是李寧的微博管理人員，均沒有任何反應(yīng)。
“因?yàn)榫椭挥兴{(lán)色的了，(李寧)去年沒發(fā)完。”在虎撲上，一位北京球迷無(wú)奈地說，“李寧主場(chǎng)發(fā)客隊(duì)顏色T恤，用什么臟話都無(wú)法形容我們的心情。”
可以肯定的是，李寧犯這種低級(jí)別的錯(cuò)誤不是第一次。“李寧公司的負(fù)面新聞太多了，他們內(nèi)部很混亂。”一位負(fù)責(zé)李寧品牌推廣的人表示，這些失誤的屢屢出現(xiàn)與李寧內(nèi)部森嚴(yán)的壁壘有關(guān)，它帶來(lái)的一大后果便是溝通極其復(fù)雜、不順暢。
從品牌推廣就可看出李寧的混亂之處。李寧籃球的新媒體推廣由奧美公關(guān)負(fù)責(zé)，而李寧綜合類產(chǎn)品的新媒體推廣則是交給一家名為時(shí)趣互動(dòng)的營(yíng)銷公司，其他推廣都交給福萊國(guó)際公關(guān)公司。
“每個(gè)公關(guān)公司負(fù)責(zé)一塊，效率極其低下。”有時(shí)候三家公關(guān)公司會(huì)有業(yè)務(wù)交集，但如果通過李寧公司的人來(lái)協(xié)調(diào)，很多工作都要停滯下來(lái)。更重要的是，李寧公司與它們對(duì)接的負(fù)責(zé)人也不停更換。
在“球衣風(fēng)波”第二天，李寧公司終于做出回應(yīng)：“一支球隊(duì)的顏色，就是他們的靈魂，不因?qū)κ侄鴦?dòng)搖！強(qiáng)者善用實(shí)力，弱者慣用借口，你將如何選擇？”
這個(gè)帶有些挑釁球迷性質(zhì)的回應(yīng)，讓李寧微博一下就炸開了鍋，就連負(fù)責(zé)李寧業(yè)務(wù)的公關(guān)公司也對(duì)于這種挑釁回應(yīng)表示無(wú)法理解。
事實(shí)上，這只是李寧公司問題的冰山一角。翻看最近四年的財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，李寧的表現(xiàn)一路下滑。2010年，李寧收入曾一度達(dá)到94.79億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)11.08億元。此后，李寧的收入表現(xiàn)一年不如一年，2012年虧損近20億元。
盡管2013年李寧公司的營(yíng)收以58.24億元僅排在安踏的72.8億元之后，但它卻是國(guó)內(nèi)體育品牌中唯一沒有實(shí)現(xiàn)盈利的上市公司。與安踏的13.148億元、特步的6.060億元、匹克的2.443億元、361°的2.113億元、中國(guó)動(dòng)向的2.103億元凈利潤(rùn)相比，李寧卻凈虧損了3.92億元。
更關(guān)鍵的是，這樣的虧損數(shù)字還是李寧在向經(jīng)銷商控制派發(fā)新品的情況下取得的，如果正常發(fā)貨，李寧的虧損數(shù)字還將加大。
這也就意味著，從營(yíng)收上算，李寧已經(jīng)被甩到了國(guó)內(nèi)體育品牌的第二；從盈利能力上算，李寧則已經(jīng)排到了第六。
“李寧公司目前處于變革中期，第一階段還有一些剩余問題，改革調(diào)整完預(yù)計(jì)還有一到兩年。”面對(duì)困境，公司創(chuàng)始人李寧在業(yè)績(jī)出來(lái)后依舊信心滿滿。
兩年前，49歲的他被動(dòng)出山，重新掌控這家搖搖欲墜的公司。兩年來(lái)，李寧公司更換管理層、大面積裁員、復(fù)興渠道、拿下CBA與NBA等重要資源，試圖做最后一搏。
但種種跡象顯示，公司的處境依然不妙。
“救世主”回歸
2012年5月，在李寧公司每年一度的運(yùn)動(dòng)會(huì)上，公司高管以及與之簽約的奧運(yùn)冠軍林丹、陳一冰等悉數(shù)到場(chǎng)。與以往運(yùn)動(dòng)會(huì)不同的是，組織者要求李寧員工必須全部參加，任何人不得請(qǐng)假或缺席，形式上也更加隆重，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)始人李寧在現(xiàn)場(chǎng)宣布即將回歸。
在此之前，公司的很多員工都沒有見過李寧，所以當(dāng)時(shí)很多人都拿著紙筆找他簽字。
像很多員工一樣，趙青視李寧為“救世主”。作為李寧公司的老員工，趙青主要負(fù)責(zé)體育營(yíng)銷，她與李寧公司一起經(jīng)歷過最瘋狂的增長(zhǎng)，如今正經(jīng)歷著低潮期的折磨。但她說，自己不會(huì)離職。“很多傳言說公司垮掉或倒閉了，我覺得公司會(huì)挺過去的。”在接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)，趙青情緒低落地說，“但我們情緒上會(huì)受影響，動(dòng)蕩比較大，人心惶惶。公司現(xiàn)階段多方面是非常差的。”
趙青希望創(chuàng)始人李寧的回歸能夠“讓改變發(fā)生”。當(dāng)然，這也是所有李寧員工的心聲。
在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，李寧公司將“去李寧化”看成是一件驕傲的事，李寧本人也曾公開聲稱：“‘去李寧化’我從一開始就在做，至于公司和我本人的關(guān)系，最初可能是因?yàn)槔顚幍膲?mèng)，所以轉(zhuǎn)化成公司的夢(mèng)、品牌的夢(mèng)。”
但現(xiàn)在，李寧推翻了這一說法。
2012年7月5日，李寧公司高層變動(dòng)，CEO張志勇卸任，TPG合伙人金珍君帶領(lǐng)四五人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐李寧公司，出任執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。與此同時(shí)，李寧本人正式宣布回歸。
“其實(shí)談不上回歸。”李寧本人否認(rèn)了“回歸”這一說法，他表示，自己也會(huì)參與到公司過去一些大的戰(zhàn)略中。“只不過公司到了一個(gè)需要調(diào)整轉(zhuǎn)型提升的階段，這個(gè)時(shí)候可能涉及很多的決策，包括產(chǎn)品方向、渠道、業(yè)務(wù)模式等，這些東西比過去要頻繁，所以這時(shí)候我就要參與過來(lái)。”李寧在去年6月3日用郵件對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊表示。
對(duì)于李寧的復(fù)出，資本市場(chǎng)很快做出回應(yīng)，李寧公司的股票在當(dāng)天就上漲超過8%。
但出局的張志勇卻直言不諱地說：“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個(gè)月他就會(huì)快瘋了。”沒有比張志勇更了解李寧了，這位只供職過李寧一家公司的職業(yè)經(jīng)理人曾獲得李寧太多信任，但最后卻尷尬出局，代之以李寧“主外”、金珍君“主內(nèi)”的權(quán)力格局。
至今，李寧拯救“李寧”恰好兩周年�，F(xiàn)在的李寧員工，沒人會(huì)覺得見到李寧是一件新鮮事了。在公司食堂、產(chǎn)品選樣會(huì)、每周例會(huì)以及公司大會(huì)等重要場(chǎng)合，李寧均會(huì)出現(xiàn)，有時(shí)甚至?xí)芗逼鹊馗痪�員工交流。同時(shí)，由金珍君主導(dǎo)的渠道變革等多項(xiàng)措施也正在進(jìn)行。
回歸后，李寧在全體員工大會(huì)上提出“三個(gè)聚焦”——聚焦李寧牌、聚焦體育本質(zhì)、聚焦中國(guó)大陸市場(chǎng)，并確定了以籃球、跑步、羽毛球?yàn)槿蠛诵倪\(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。尤其在籃球資源上，李寧公司以5年20億的“天價(jià)”成為CBA贊助商，以1億美元加股票的方式搞定NBA球星德懷恩•韋德，甚至初高中籃球聯(lián)賽也從耐克手中搶了過來(lái)。
“在27歲創(chuàng)立李寧品牌時(shí)，我的夢(mèng)想是做一個(gè)激勵(lì)人們的中國(guó)體育品牌。今年50歲了，這個(gè)夢(mèng)仍未改變。”在去年的年會(huì)上，李寧這樣激勵(lì)他的1000多名員工。
不過，這場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)行了兩年的“變革”收效甚微。很多人表示，李寧公司依然需要時(shí)間，可能是一年，也可能是兩年或三年，甚至包括經(jīng)銷商在內(nèi)都持觀望態(tài)度。因?yàn)槔顚幑咀畲蟮膯栴}是反應(yīng)慢、執(zhí)行力弱，這不是換幾個(gè)高管、裁員這么簡(jiǎn)單就能改變的。
“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執(zhí)行、落實(shí)。問題是，中層的領(lǐng)導(dǎo)是否買賬？”一位從李寧離職的高管直截了當(dāng)?shù)卣f。
壯士斷腕之痛
“空降兵”金珍君被李寧視為短暫的合作伙伴，李寧不止一次地公開表示，李寧公司還在尋找合適的CEO。金珍君的作用更多的是在財(cái)務(wù)上，一旦李寧公司的財(cái)務(wù)報(bào)表回歸正常，他與他的東家TPG(李寧的投資者)都極有可能脫手離開。
當(dāng)然，這位“財(cái)務(wù)高手”擁有極其豐富的經(jīng)驗(yàn)，或許目前是帶領(lǐng)李寧進(jìn)行破釜沉舟改革的最佳人選。在此之前，金珍君曾任職新疆廣匯汽車、達(dá)芙妮等公司，尤其在達(dá)芙妮的兩年內(nèi)，幫助其渠道改革，使達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，銷售額增加50%。不同的是，達(dá)芙妮的改革是在業(yè)績(jī)下滑而非虧損之時(shí)，但李寧自2012年以來(lái)就一直虧損。
“坦誠(chéng)來(lái)講，李寧公司所面臨挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。”金珍君坦言。
當(dāng)然，在過去兩年，金珍君用了完全不同于張志勇的鐵腕手段進(jìn)行改革。一位離職不久的高管說：“張志勇是商量著來(lái)，金珍君太猛了，很多人又不太適應(yīng)，內(nèi)心不一定都支持。”
這位韓裔美國(guó)人一上任就更換了大部分的管理層，包括首席財(cái)務(wù)官、首席產(chǎn)品官、首席市場(chǎng)官、首席供應(yīng)官、首席銷售官等，而新的團(tuán)隊(duì)擁有豐富的管理和國(guó)際化背景。
此外，他開始處理庫(kù)存，并以14億元至18億元的價(jià)格來(lái)回收庫(kù)存，進(jìn)行渠道復(fù)興計(jì)劃。
在前端，金珍君成立了一些新的部門和項(xiàng)目，比如產(chǎn)品組貨部及零售運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。前者將推薦一些市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品給經(jīng)銷商，而不再是過去單一的批發(fā)模式。與此同時(shí)，金珍君還將過去屬于第三方的零售店面管理系統(tǒng)收回來(lái)，以期打通經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門的信息隔閡。
金珍君還希望改變李寧公司過去以加盟店為主的現(xiàn)狀，增加自營(yíng)店的數(shù)量，關(guān)閉一些經(jīng)營(yíng)不好的店鋪。
但是，金珍君所有的改革最終都要體現(xiàn)在執(zhí)行力上，尤其是處理與經(jīng)銷商的關(guān)系。要知道，李寧大多數(shù)店鋪屬于加盟，而不是像安踏那樣以自營(yíng)為主，所以李寧面臨的壓力可想而知。
四川勁浪是李寧的經(jīng)銷商之一，一位地級(jí)市的負(fù)責(zé)人李響對(duì)于目前的狀態(tài)很是焦慮，現(xiàn)在市場(chǎng)上能夠受到消費(fèi)者歡迎的只有“韋德之道”系列籃球鞋和李寧跑鞋。“我們看的比較多，基本沒什么士氣，我們沒有信心。”他說。
李響現(xiàn)在最大的任務(wù)是處理庫(kù)存。盡管李寧進(jìn)行了“壯士斷腕”式的渠道復(fù)興計(jì)劃—一次性回購(gòu)庫(kù)存、銷售網(wǎng)絡(luò)合理化并重整應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)，但對(duì)他來(lái)說，李寧的庫(kù)存處理效果并不明顯。
據(jù)李響透露，李寧清理庫(kù)存的方式是，以四川勁浪大代理商為例，在購(gòu)買1億元新品時(shí)可退1000萬(wàn)元老品。但是，四川勁浪只擁有60%的退貨“福利”，剩下的40%要留給這些小的加盟商。
在退貨環(huán)節(jié)，李寧也設(shè)置了種種障礙。由于加盟商的店鋪眾多，產(chǎn)品會(huì)直接上架，如果銷售不出去的話就會(huì)回到倉(cāng)庫(kù)，第二年做促銷時(shí)再做特賣。夏天特賣時(shí)顧客比較多，衣服上就會(huì)有汗液，這樣的貨品李寧是不會(huì)回購(gòu)的。
李寧對(duì)退貨的要求是沒開過封的原包裝，如果開封過，油紙與塑料(10875, 90.00, 0.83%)袋也必須完好無(wú)損。李響最近一次退了兩年前吊牌額度100萬(wàn)元的老品，但僅僅退貨時(shí)購(gòu)買新的油紙與塑料袋就花了一萬(wàn)多元。
“李寧公司在檢驗(yàn)這些退貨的時(shí)候，還得拆開塑料袋，真有必要這樣做嗎？我就把衣服疊好，一箱箱裝好退給他們就可以了嘛。”李響對(duì)李寧公司的做法有些不滿。
2012年，這位經(jīng)銷商虧損最多的一家店達(dá)到30萬(wàn)元，而去年底他手頭的幾家店加一起還有800萬(wàn)元的庫(kù)存。
李響說，盡管李寧公司開展很多策略，但對(duì)經(jīng)銷商的實(shí)際支持很有限。“我們就開玩笑說，李寧先生經(jīng)常接受采訪時(shí)承諾很多，但最終能夠幫助到單地區(qū)單店的幾乎沒有。”
之前，這位經(jīng)銷商每年的訂貨額在1300萬(wàn)到1400萬(wàn)之間，但現(xiàn)在卻是400萬(wàn)、500萬(wàn)元的額度甚至更少。“我們最近關(guān)了幾家店，李寧公司對(duì)我們的要求就是別再關(guān)店。”他說。
更關(guān)鍵的，李寧收回來(lái)的庫(kù)存，再次在網(wǎng)上銷售，這引來(lái)了經(jīng)銷商的憤怒。
去年4月7日晚，李寧與凡客合作發(fā)起48小時(shí)限量甩賣，最低19元一件，而原價(jià)三四百元的籃球鞋僅賣四五十元。
對(duì)于這種做法，李響說：“賣給電子商務(wù)也好，其他渠道也罷，但如果最終流向了我的市場(chǎng)通道的話，對(duì)我的新貨是有影響的。”
他很難理解李寧的做法，在他看來(lái)，李寧表面上把經(jīng)銷商的貨收走了，是對(duì)他們的幫助，然后他們訂了李寧公司的新貨，但新貨上市的時(shí)候，突然在凡客上出現(xiàn)了“地?cái)們r(jià)”，這對(duì)品牌是一個(gè)稀釋作用。“顧客與消費(fèi)者是不會(huì)衡量這個(gè)行動(dòng)技術(shù)含量的，他們的第一反應(yīng)只會(huì)是：在網(wǎng)上是20元，在店里卻要200元，誰(shuí)還會(huì)去李寧專賣店啊？”
“我們還是比較痛苦的，主要是清理老貨的時(shí)候，沒有市場(chǎng)反應(yīng)與效果，不管怎么做都沒有反應(yīng)。”李響感慨地說。
盡管多位接受我們采訪的李寧高管均指出，李寧需要的是時(shí)間，因?yàn)楣S、店鋪、物流等都不是他們的，但另一方面，據(jù)寶勝國(guó)際一位負(fù)責(zé)零售的員工透露，金珍君所謂的全國(guó)設(shè)立A+(最暢銷庫(kù)存量單位)組合以及特定SKU計(jì)劃，從理論上可以操作，卻依舊很難實(shí)現(xiàn)。
比如，為了實(shí)現(xiàn)區(qū)域化的用戶需求，制定差異化的訂單，開設(shè)籃球?qū)Ｙu店、足球?qū)Ｙu店、運(yùn)動(dòng)休閑專賣店。但在實(shí)際操作過程中，由于品牌商對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)很高、壓力很大，實(shí)際好賣走量的就那么幾款貨品。“沒有經(jīng)銷商會(huì)把貨都放在某一個(gè)品類上面，一旦放在上面，對(duì)零售商而言，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大。”所以，很多經(jīng)銷商在訂貨的時(shí)候是按足球、籃球等差異化訂貨，但為了要養(yǎng)活每一家店，還會(huì)做調(diào)整。
由我們采訪得知，大部分經(jīng)銷商根本不信任李寧推薦的A+訂貨能走量，而且多數(shù)店鋪處于虧損狀態(tài)。有的經(jīng)銷商直截了當(dāng)?shù)卣f：“如果壓力持續(xù)，我們可能選擇做其他品牌了。”
代理李寧的同時(shí)，李響也代理阿迪達(dá)斯的一個(gè)品牌NEO，后者增長(zhǎng)非�？�。阿迪達(dá)斯做了一個(gè)規(guī)劃，主品牌做運(yùn)動(dòng)，而NEO做時(shí)尚生活。“設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都是分開的。”李響說，阿迪達(dá)斯每開發(fā)一個(gè)新的系列產(chǎn)品，無(wú)論設(shè)計(jì)還是款式都受消費(fèi)者喜歡，但李寧的球鞋、T恤第一年與第二年的款式、設(shè)計(jì)差距并不大。
“主要是理念沒跟上，新貨補(bǔ)充要及時(shí)，還有設(shè)計(jì)與推廣也要跟上。阿迪達(dá)斯在推羅斯(NBA球星)系列時(shí)，有場(chǎng)上款、場(chǎng)下款，帶有羅斯的休閑文化產(chǎn)品也都有。”李響說。
老化與遲鈍
在采訪中，幾乎所有的采訪對(duì)象都提到一個(gè)問題：李寧老了。這家成立僅24年的公司，反應(yīng)過慢、內(nèi)部壁壘森嚴(yán)、溝通不暢、內(nèi)耗嚴(yán)重——最明顯的是執(zhí)行力跟不上�？梢哉f，李寧漸漸變成了一頭龐大無(wú)比的“怪獸”。即使李寧與金珍君制定的策略再好，但執(zhí)行不起來(lái)，也無(wú)法讓這頭怪獸輕盈地跑起來(lái)。
以設(shè)計(jì)師謝元為例，他認(rèn)為重視籃球項(xiàng)目本身沒有錯(cuò)。“但在李寧公司，重視往往是一件很可怕的事情。你知道這件事怎么干沒問題，比如，第一步做什么，接下來(lái)做什么，從無(wú)到有，知道該怎么做，這是一種推動(dòng)力量。但如果不知道怎么做，重視就可能是一種阻力。”謝元說，李寧公司在拿到所有籃球資源之前并沒有想好怎么去做。
謝元兩年前從網(wǎng)上下載了一篇名為《扁鵲見蔡桓公》的文章。在他看來(lái)，李寧的問題“在骨髓，司命之所屬，無(wú)奈何也”。所以，他希望離職時(shí)能將這篇文章作為臨別贈(zèng)言送給李寧公司。不過，最終在離職的時(shí)候，他放棄了這樣的做法。在他看來(lái)，這樣的做法意義并不大。
謝元之所以想離職，是因?yàn)樵谒牟块T人事變動(dòng)過于頻繁，幾乎每年換一個(gè)總監(jiān)。作為籃球項(xiàng)目組成員，他能感受到混亂與無(wú)序。“之前籃球是一片叫好聲，都是指責(zé)其他系列。但公司要注重籃球了，指責(zé)聲就開始朝向籃球了。”謝元說。
以CBA為例，李寧公司以天價(jià)拿到贊助，但在資源方面并沒有匹配好，籃球設(shè)計(jì)師一直只有3個(gè)人。他們除了平時(shí)要負(fù)責(zé)大貨設(shè)計(jì)，還要兼顧設(shè)計(jì)CBA所有球員球鞋的任務(wù)。
“兩個(gè)任務(wù)沖突了怎么辦？那肯定要先保證CBA，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間更緊。第一次贊助CBA，不能在開賽之前球員沒鞋穿。”謝元說，設(shè)計(jì)師也是在無(wú)奈的情況下設(shè)計(jì)球鞋，而一旦球鞋出現(xiàn)問題，公司就會(huì)將責(zé)任歸到設(shè)計(jì)師身上。
“就跟玩雜技的扔三個(gè)球，哪個(gè)先落下來(lái)就先接哪個(gè)。”提起那段時(shí)間的工作，謝元無(wú)奈地說。后來(lái)，李寧在贊助CBA第一年時(shí)就鬧出了“球鞋風(fēng)波”，一方面有其他品牌競(jìng)爭(zhēng)的原因，另一方面，李寧公司的球鞋質(zhì)量問題也確實(shí)讓很多球員擔(dān)憂。
而李寧對(duì)“韋德之道”的包裝，更是凸顯了這家公司的老化與遲鈍。
作為李寧改革轉(zhuǎn)型的重要事件，韋德的加盟意義重大。過去，李寧是國(guó)內(nèi)體育品牌中第一個(gè)贊助NBA球員的，簽約了包括奧尼爾在內(nèi)的很多球星，但不管是策劃還是推廣，李寧總是做得不夠好。但簽約韋德后，這個(gè)超過30歲的球星隨即帶來(lái)了自己的第三座總冠軍獎(jiǎng)杯，一切都朝著好的方向走。
不過，李寧卻將“韋德之道”打造成了“奢侈品”。比如，在與韋德簽約之后，李寧就迅速推出了韋德個(gè)人球鞋，在韋德兩年前夏天來(lái)中國(guó)時(shí)，李寧便推出了“北京”、“上海”兩個(gè)特別款，售價(jià)均超過千元。更重要的是，大部分球迷都買不到。
“不管是設(shè)計(jì)元素還是原料，在國(guó)內(nèi)球鞋中都屬于前列。”國(guó)內(nèi)一位球鞋設(shè)計(jì)師說，美國(guó)設(shè)計(jì)師都參與到這款球鞋的設(shè)計(jì)中。
但是，在初次嘗試成功后，李寧將這一“饑餓營(yíng)銷”玩到了極致。此后，不管是官方商城還是其他渠道，“韋德之道”漸漸成為最搶手的球鞋，很多“檸檬”想買到一雙韋德球鞋的難度不低于耐克的限量版球鞋。
“你可以搞饑餓營(yíng)銷，但不能耍球迷。”一位“檸檬”說。
以“韋德之道”的“警告”版本為例，去年8月20日，原本李寧預(yù)告零點(diǎn)開始在官方商城發(fā)售球鞋，但過了零點(diǎn)，李寧并沒有銷售球鞋。很多球迷失望地在各大論壇和微博上開罵，但直到天亮李寧的人也沒有回應(yīng)。
等到他們發(fā)現(xiàn)時(shí)，已是8月20日上午，李寧公司許諾，作為補(bǔ)償，在李寧官方商城購(gòu)買“韋德之道”可以免費(fèi)贈(zèng)送一款韋德系列的平沿帽。但當(dāng)很多球迷下單成功后才發(fā)現(xiàn)，這款球鞋已經(jīng)沒貨，李寧公司只好向他們退款。
李寧在營(yíng)銷上的漏洞百出以及公關(guān)上的傲慢處理，已經(jīng)讓那些“檸檬”無(wú)法忍受。緊接著，“韋德之道”的代工廠也發(fā)生變化。與安踏、361°不同，李寧沒有自己的工廠，這就導(dǎo)致某些產(chǎn)品會(huì)被代工廠牽著鼻子走。受產(chǎn)能限制，代工廠更喜歡生產(chǎn)量大、訂單多的產(chǎn)品，但“韋德之道”最多也才2000雙。
此外，韋德系列球鞋將李寧公司對(duì)經(jīng)銷商的失控體現(xiàn)得淋漓盡致。比如，很多經(jīng)銷商私自提前銷售、捆綁銷售或內(nèi)部消化，這樣的例子比比皆是，但李寧直到現(xiàn)在也沒有找到好的處理辦法。
緩慢復(fù)蘇
每隔一段時(shí)間，李寧公司離職的老員工就會(huì)在一起聚會(huì)。最近，他們?cè)诰蹠?huì)上聊得最多的一個(gè)話題是：李寧如何找回創(chuàng)業(yè)心態(tài)？
很多人回憶，當(dāng)年他們?yōu)榱死顚幑荆试甘芸唷?ldquo;但是，這些靠號(hào)召是沒用的，需要管理團(tuán)隊(duì)身先士卒。這就是管理的智慧了。”一位參與當(dāng)時(shí)聚會(huì)的前李寧員工說，安踏身上的創(chuàng)業(yè)勁頭要比李寧多：“我們希望李寧也能有這樣的勁頭。”
事實(shí)上，與安踏的丁世忠長(zhǎng)期活躍在一線不同，李寧已經(jīng)遠(yuǎn)離一線多年，盡管以創(chuàng)始人的身份回歸，他對(duì)市場(chǎng)還是保持著距離。
一個(gè)細(xì)節(jié)是，在過去兩年，丁世忠?guī)缀踝弑橹袊?guó)所有地級(jí)市，總數(shù)超過500個(gè)。一位接近丁的人士透露，丁到處拉人下市場(chǎng)，他最大的痛苦是：“周末我想拉個(gè)人跟走市場(chǎng)，但有時(shí)候沒人陪我去。”顯然，丁世忠親自抓一線，安踏的財(cái)務(wù)他也要親自過問，而李寧則不然。
在李寧身邊總有一個(gè)搭檔，從最初的陳義紅到張志勇，再到現(xiàn)在的金珍君。而在財(cái)務(wù)方面，李寧只有在季報(bào)的時(shí)候才會(huì)看一眼。
“他并不擅長(zhǎng)做生意，但很會(huì)用人。”李寧公司第二任總經(jīng)理陳義紅曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)李寧。
如今，李寧回歸兩周年后，管理層大面積換血，中下層員工也大量離職。在經(jīng)歷張志勇事件后，李寧在職業(yè)經(jīng)理人的角色定位上也有不信任的一面。幾年前，張志勇為了品牌重塑、提高產(chǎn)品形象更換Logo，他采取如此冒進(jìn)的方式才使這家以他名字命名的公司深陷泥潭。
“李寧肯定有思考，他這個(gè)人極聰明。你看他平時(shí)話不多，隱忍或者怎么樣，但他內(nèi)心肯定是波瀾壯闊。”李寧一位離職的高管對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說。
當(dāng)然，李寧也不是沒有機(jī)會(huì)。金珍君上任以來(lái)加大力度收購(gòu)加盟店，截止到2013年12月31日，李寧的總店鋪數(shù)為5915間，其中國(guó)內(nèi)的特許經(jīng)銷商店鋪占64.7%，與2012年的75.6%相比，減少了10.9個(gè)百分點(diǎn)。
在過去一年，李寧公司在庫(kù)存、銷售網(wǎng)絡(luò)、盈利能力以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流等方面得到改善，其主品牌李寧牌毛利率從38.7%升至45.3%，更主要的，李寧公司的毛利潤(rùn)與去年同期相比上漲了3.2%，為25.94億元。這就意味著，李寧公司的整體運(yùn)營(yíng)能力得到了提升，在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方面這家老公司依然具有競(jìng)爭(zhēng)力。
與此同時(shí)，李寧也退出了一些非盈利市場(chǎng)，比如在其他品牌中，Kason收入穩(wěn)定，Lotto處于收縮期，而Z-DO業(yè)務(wù)則全面停止。
當(dāng)然，李寧運(yùn)動(dòng)鞋在中高端市場(chǎng)也占據(jù)了一定優(yōu)勢(shì)。在高端市場(chǎng)上，李寧運(yùn)動(dòng)鞋的占有率是其他本土品牌占有率總和的三至四倍；中端市場(chǎng)上，李寧跑鞋和籃球鞋占比分別為37%和30%，亦超過其他本土品牌。
去年底，李寧收購(gòu)了哈爾濱申格、大慶一動(dòng)、遼寧達(dá)道人和沈陽(yáng)天時(shí)之星，收購(gòu)內(nèi)容為這些經(jīng)銷商的店鋪和客戶關(guān)系。今年3月20日，李寧與經(jīng)銷商浙江金冠簽訂協(xié)議，將收購(gòu)浙江金冠的業(yè)務(wù)、店鋪和客戶關(guān)系。
顯然，這對(duì)李寧的業(yè)績(jī)會(huì)起到正面的影響，不過，其運(yùn)營(yíng)成本與管理能力也將是考驗(yàn)。
此外，過去兩年，李寧公司通過零售直銷和快速時(shí)尚要素的變革，已經(jīng)從中式批發(fā)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖贂r(shí)尚零售直銷運(yùn)營(yíng)模式。“過去一年，我們專注業(yè)務(wù)調(diào)整的同時(shí)著手新業(yè)務(wù)的拓展。作為變革計(jì)劃第一階段的渠道復(fù)興幾近完成，趨勢(shì)令人振奮。”金珍君對(duì)剛發(fā)布的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)道。
不過，高盛報(bào)告在近期也指出，受庫(kù)存過多影響，李寧的復(fù)蘇速度較為緩慢，主要因?yàn)轭A(yù)計(jì)其管理重點(diǎn)將放在全面恢復(fù)零售庫(kù)存健康水平上。
“主要風(fēng)險(xiǎn)為品牌忠誠(chéng)度減低，及庫(kù)存過多。”高盛報(bào)告指出。
其實(shí)，這種從高處跌落下來(lái)的經(jīng)歷李寧有過。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，李寧從吊環(huán)掉下來(lái)成為“罪人”，那種內(nèi)心的折磨想必他比誰(shuí)都深刻。
“其實(shí)在這里說話是誠(chéng)惶誠(chéng)恐的，很多消息都是不好的消息。我們面臨的是整個(gè)調(diào)整，我們會(huì)按照自己的基因與市場(chǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)轉(zhuǎn)型。”李寧在去年5月30日的中國(guó)體育用品業(yè)高峰論壇上說。
彼時(shí)正值中國(guó)體育用品業(yè)高峰論壇會(huì)議間隙，李寧走進(jìn)了VIP室，而丁世忠則在酒店的大堂休息。
“做企業(yè)挺不容易的……”幾分鐘后，李寧從VIP室里走出來(lái)，國(guó)務(wù)院參事室特約研究員姚景源對(duì)他說。
李寧點(diǎn)頭回應(yīng)，一言不發(fā)，走進(jìn)了參加會(huì)議的茫茫人海之中。
(應(yīng)采訪對(duì)象要求，趙青、謝元、李響均為化名)
李寧墜落時(shí)間表：
李寧公司的急速墜落，與其內(nèi)部壁壘森嚴(yán)不無(wú)關(guān)系。幾乎所有的被采訪對(duì)象都認(rèn)為，這家成立僅24年的公司，存在著反應(yīng)過慢、溝通不暢、內(nèi)耗嚴(yán)重等諸多問題，其中最明顯的是執(zhí)行力跟不上，而這并不是換幾個(gè)高管、裁員這么簡(jiǎn)單就能改變的。
2008年，李寧的聲望達(dá)到最高峰，當(dāng)年創(chuàng)造66.9億元收入
2009年，李寧公司持續(xù)擴(kuò)張，業(yè)績(jī)第一次超越阿迪達(dá)斯。不過，瘋狂的擴(kuò)張進(jìn)程也為日后李寧的墜落埋下了隱患
2010年，業(yè)績(jī)達(dá)到94.79億元，
并更換Logo與口號(hào)，開始國(guó)際化。如此冒進(jìn)的做法最終使得這家公司泥潭深陷。
2011年，李寧收入89.29億元與安踏89.05億元接近，但凈利潤(rùn)3.86億元相比安踏的17.30億元少了太多
2012年，先是金珍君及TPG進(jìn)入，后來(lái)創(chuàng)始人李寧回到公司，并以20億元天價(jià)拿下CBA資源，緊接著與NBA球星韋德簽約。年底，李寧提出渠道復(fù)興計(jì)劃。虧損近20億元
2013年，處理庫(kù)存，零售變革，凈虧損3.92億元
2014年，緩慢復(fù)蘇中
李寧回歸后，如何聚焦
1.聚焦核心品牌
核心：李寧牌。
現(xiàn)狀：去年，李寧牌收入達(dá)50.83億元，占集團(tuán)總業(yè)務(wù)的87.3%。
如何做：減少其他品牌及代理品牌的投入，突出籃球鞋、跑鞋、羽毛球鞋。
2.聚焦核心業(yè)務(wù)
核心：回歸體育本質(zhì)。
現(xiàn)狀：李寧曾一度在時(shí)尚與體育之間搖擺，也曾一度找林志玲代言。這個(gè)回歸也算徹底表明李寧做一個(gè)體育品牌，強(qiáng)調(diào)體育精神。
如何做：拿下CBA資源以及NBA明星韋德，圍繞這些資源去展開。
3.聚焦核心市場(chǎng)
核心：中國(guó)大陸市場(chǎng)。
現(xiàn)狀：縮減波特蘭研發(fā)中心，關(guān)閉國(guó)外不少運(yùn)營(yíng)不佳的子公司。
如何做：贊助國(guó)家羽毛球隊(duì)等多支球隊(duì)，關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。
